좋은 리더는 모든 일을 하지 않고 중요한 일을 선택한다
대니한 리더십 인사이트 #013

리더십은 더 많은 일을 시작하는 능력이 아니다

기업에는 언제나 해야 할 일이 많습니다.

새로운 제품을 만들어야 합니다. 새로운 고객을 찾아야 합니다. 기존 고객을 관리해야 합니다. 비용을 줄여야 합니다. 좋은 인재를 영입해야 합니다. 조직문화를 개선해야 합니다. 새로운 기술을 도입해야 합니다. 해외시장에 진출해야 합니다. 투자자와 주주에게 설명해야 합니다. 협업 파트너를 찾아야 합니다.

모든 일이 중요해 보입니다.

그러나 기업의 자원은 제한되어 있습니다. 시간은 제한되어 있고, 자본도 제한되어 있으며, 좋은 인재와 경영진의 관심도 제한되어 있습니다. 조직은 동시에 모든 방향으로 움직일 수 없습니다.

그래서 리더십은 더 많은 일을 시작하는 능력만을 의미하지 않습니다. 진짜 리더십은 무엇이 가장 중요한지 선택하는 능력입니다.

좋은 리더는 모든 기회를 따라가지 않습니다. 지금 기업이 반드시 해야 할 일과 나중에 해도 되는 일을 구분합니다. 하고 싶은 일과 해야 하는 일을 구분합니다. 좋은 아이디어와 지금 실행해야 할 전략을 구분합니다.

무엇을 할 것인가를 결정하는 것도 중요하지만, 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이 더 어려울 때가 많습니다.

기업은 숫자로 설명될 수 있습니다. 그러나 방향은 리더가 결정합니다. 그리고 방향은 선택과 포기를 통해 만들어집니다.

모든 것이 중요하면 아무것도 중요하지 않다

조직에서는 자주 “모든 것이 중요하다”는 말이 나옵니다.

고객도 중요합니다. 매출도 중요합니다. 품질도 중요합니다. 속도도 중요합니다. 비용도 중요합니다. 혁신도 중요합니다. 인재도 중요합니다. 조직문화도 중요합니다.

모두 맞는 말입니다. 그러나 모든 것을 동시에 최우선으로 둘 수는 없습니다.

모든 것이 중요하다고 말하는 순간, 실제로는 아무것도 우선되지 않습니다. 구성원은 무엇부터 해야 할지 알 수 없습니다. 각 부서는 자신에게 중요한 일을 우선하게 되고, 조직 전체는 여러 방향으로 흩어집니다.

좋은 리더는 우선순위를 분명히 합니다.

지금 가장 중요한 고객 문제는 무엇인가.

이번 분기에 반드시 해결해야 할 운영 문제는 무엇인가.

현재 조직이 감수할 수 없는 리스크는 무엇인가.

어떤 제품과 시장에 자원을 집중해야 하는가.

어떤 일은 당장 하지 않아도 되는가.

이 질문에 답해야 합니다.

우선순위는 모든 일이 중요하지 않다는 뜻이 아닙니다. 중요한 일들 사이에 순서를 정한다는 뜻입니다. 리더의 역할은 조직이 한정된 자원을 가장 중요한 곳에 사용할 수 있도록 순서를 정하는 것입니다.

좋은 전략은 하지 않을 일을 포함한다

전략은 목표를 크게 말하는 것이 아닙니다. 전략은 선택입니다.

어떤 고객을 선택할 것인가.

어떤 시장에 집중할 것인가.

어떤 문제를 해결할 것인가.

어떤 역량을 내부에 남길 것인가.

어떤 일은 파트너와 함께할 것인가.

어떤 사업은 하지 않을 것인가.

이 선택이 전략을 만듭니다.

많은 기업이 전략을 말하지만 실제로는 모든 것을 하려 합니다. 기존 사업을 유지하면서 새로운 시장에 진출하고, 새로운 제품을 만들면서 비용도 줄이고, 고객 경험을 개선하면서 내부 시스템도 전면적으로 바꾸려 합니다.

그러나 모든 것을 동시에 추진하면 조직의 집중력이 약해집니다. 각 사업에는 충분한 자원이 투입되지 못하고, 구성원은 계속 바뀌는 우선순위에 지칩니다. 많은 일을 진행하지만 어느 것에서도 분명한 성과를 만들지 못할 수 있습니다.

좋은 리더는 포기할 수 있습니다.

기회가 있어도 지금 회사의 방향과 맞지 않으면 하지 않습니다. 매출 가능성이 있어도 핵심 고객과 맞지 않으면 거절할 수 있습니다. 좋은 아이디어라도 조직이 감당할 수 없다면 뒤로 미룹니다.

하지 않을 일을 분명히 할 때 해야 할 일이 선명해집니다.

리더의 관심도 중요한 자원이다

기업에서 가장 부족한 자원 중 하나는 리더의 관심입니다.

대표와 경영진이 무엇을 묻고, 어떤 보고를 요구하고, 어떤 문제에 시간을 쓰는가는 조직 전체에 큰 영향을 줍니다. 리더가 계속 새로운 일을 이야기하면 구성원은 기존 업무보다 새로운 일에 관심을 쏟게 됩니다. 리더가 매주 우선순위를 바꾸면 조직도 방향을 잃습니다.

리더의 관심은 조직의 에너지를 움직입니다.

좋은 리더는 자신의 관심을 신중하게 사용합니다. 생각나는 모든 아이디어를 즉시 조직의 과제로 만들지 않습니다. 새로운 기회가 보이더라도 현재의 핵심 과제와 충돌하는지 검토합니다. 구성원이 집중해야 할 일을 계속 바꾸지 않습니다.

위험한 리더는 자신의 관심 변화가 조직에 미치는 비용을 과소평가합니다. 새로운 아이디어를 가볍게 말하지만, 구성원은 그것을 새로운 지시로 받아들일 수 있습니다. 리더는 아이디어를 제안했다고 생각하지만 조직은 계획을 다시 짜고, 자원을 옮기고, 진행 중인 일을 멈춥니다.

좋은 리더는 질문합니다.

이 문제에 내가 직접 개입해야 하는가.

이 아이디어를 지금 조직에 전달해야 하는가.

현재의 핵심 우선순위를 흔들 만큼 중요한가.

리더의 집중력이 조직의 집중력을 만듭니다.

우선순위는 자원 배분으로 증명된다

리더는 말로 우선순위를 정할 수 있습니다. 그러나 진짜 우선순위는 자원 배분에서 드러납니다.

고객이 중요하다고 말하면서 고객 지원 인력과 시스템에는 투자하지 않는다면 고객은 실제 우선순위가 아닐 수 있습니다. 인재가 중요하다고 말하면서 좋은 사람의 성장과 보상에는 자원을 쓰지 않는다면 인재는 구호에 그칠 수 있습니다. 기술 혁신을 강조하면서 필요한 데이터와 인력, 학습에는 투자하지 않는다면 혁신은 실행되기 어렵습니다.

우선순위는 예산에서 드러납니다.

사람을 어디에 배치하는지에서 드러납니다.

경영진이 어디에 시간을 쓰는지에서 드러납니다.

어떤 성과를 평가하고 보상하는지에서 드러납니다.

어떤 문제를 반복해서 점검하는지에서 드러납니다.

좋은 리더는 말과 자원 배분을 일치시킵니다. 가장 중요하다고 말한 일에 실제로 가장 좋은 사람과 충분한 시간, 자본을 투입합니다.

위험한 리더는 모든 것을 중요하다고 말하지만 자원은 분산시킵니다. 각 팀은 충분한 지원 없이 높은 목표를 요구받고, 조직은 계속 부족함을 느낍니다.

자원 배분은 리더의 진짜 전략입니다.

고객을 선택하는 것도 리더십이다

모든 고객을 만족시키려는 기업은 결국 어떤 고객도 충분히 만족시키지 못할 수 있습니다.

고객마다 원하는 것이 다릅니다. 낮은 가격을 원하는 고객이 있고, 높은 품질과 전문성을 원하는 고객이 있습니다. 빠른 서비스를 원하는 고객이 있고, 맞춤형 지원을 원하는 고객이 있습니다.

하나의 기업이 모든 요구를 같은 수준으로 충족하기는 어렵습니다.

좋은 리더는 어떤 고객에게 가장 큰 가치를 제공할 수 있는지 판단합니다. 회사의 역량과 철학이 어떤 고객 문제와 가장 잘 맞는지 봅니다. 모든 고객을 쫓기보다 핵심 고객의 경험을 깊게 만듭니다.

이것은 고객을 무시하라는 뜻이 아닙니다. 기업이 책임 있게 서비스할 수 있는 고객과 그렇지 않은 고객을 구분하라는 뜻입니다.

모든 요구를 받아들이면 제품과 서비스는 복잡해집니다. 운영 비용은 늘고, 구성원은 예외 상황에 지치며, 핵심 고객의 경험까지 약해질 수 있습니다.

좋은 리더는 고객의 목소리를 듣되, 모든 요청을 전략으로 만들지는 않습니다. 고객이 원하는 것과 기업이 장기적으로 제공해야 할 가치를 구분합니다.

고객 중심은 모든 고객의 모든 요구를 들어주는 것이 아닙니다. 선택한 고객에게 분명한 가치를 지속적으로 제공하는 것입니다.

주주는 성장의 양보다 집중의 질을 봐야 한다

기업은 성장해야 합니다. 그러나 모든 성장이 좋은 성장은 아닙니다.

많은 사업을 추가하고, 여러 시장에 진출하며, 매출 규모를 키울 수 있습니다. 하지만 핵심 역량이 분산되고, 수익성이 약해지며, 조직이 복잡해진다면 그 성장은 기업가치를 높이지 못할 수 있습니다.

주주는 기업이 얼마나 많은 일을 하는가보다 무엇에 집중하고 있는가를 봐야 합니다.

이 회사의 핵심 경쟁력은 무엇인가.

자원이 핵심 사업에 집중되고 있는가.

새로운 사업이 기존 역량과 연결되는가.

경영진의 관심이 지나치게 분산되어 있지 않은가.

수익성이 낮고 전략적 가치도 부족한 사업을 정리할 수 있는가.

좋은 리더는 성장의 기회를 보면서도 집중력을 잃지 않습니다. 새로운 사업이 기존 고객과 역량, 브랜드, 시스템에 어떤 가치를 더하는지 판단합니다.

위험한 리더는 외형 성장을 위해 너무 많은 사업을 확장합니다. 시장의 관심을 받기 위해 새로운 이야기를 계속 만들지만, 기존 사업의 품질과 수익성은 약해질 수 있습니다.

주주는 리더가 무엇을 시작하는지만 볼 것이 아니라 무엇을 정리할 수 있는지도 봐야 합니다.

협업 파트너에게도 우선순위가 필요하다

파트너십은 기업 성장에 중요한 역할을 할 수 있습니다. 새로운 시장에 들어가고, 부족한 역량을 보완하며, 고객에게 더 큰 가치를 제공할 수 있습니다.

그러나 모든 파트너십이 좋은 것은 아닙니다.

협업에는 시간과 사람이 필요합니다. 내부 조율, 계약, 시스템 연결, 공동 마케팅, 고객 관리에 많은 자원이 들어갈 수 있습니다. 협업의 목적과 우선순위가 불분명하면 양쪽 모두 피로해질 수 있습니다.

좋은 리더는 파트너십도 선택합니다.

이 협업은 핵심 전략과 연결되는가.

고객에게 실제 가치를 주는가.

양쪽의 역할과 이익이 분명한가.

우리 조직이 감당할 수 있는가.

단기 홍보가 아니라 장기적 성과로 이어질 수 있는가.

이 기준을 봅니다.

협업 제안이 많다고 모두 받아들이면 핵심 사업에 사용할 자원이 줄어듭니다. 좋은 리더는 파트너를 존중하면서도 회사의 방향과 맞지 않는 협업은 정중하게 거절할 수 있습니다.

좋은 파트너십은 많은 관계에서 나오지 않습니다. 목적이 분명한 관계에 충분히 집중할 때 나옵니다.

좋은 인재도 명확한 우선순위를 필요로 한다

좋은 인재는 어려운 일을 피하지 않습니다. 그러나 무엇을 위해 어려운 일을 하는지는 알고 싶어 합니다.

우선순위가 계속 바뀌는 조직에서는 좋은 인재도 지칩니다. 어제 중요했던 프로젝트가 오늘 중단되고, 새로운 과제가 반복해서 추가되며, 모든 일이 긴급하다고 하면 구성원은 깊게 몰입하기 어렵습니다.

좋은 리더는 인재가 집중할 수 있는 환경을 만듭니다.

무엇이 가장 중요한지 설명합니다. 성공의 기준을 명확히 합니다. 새로운 업무를 추가할 때 기존 업무 중 무엇을 줄일지 함께 결정합니다. 긴급한 일과 중요한 일을 구분합니다.

좋은 인재에게 많은 일을 주는 것이 항상 좋은 것은 아닙니다. 능력이 있다는 이유로 모든 문제를 맡기면 좋은 사람일수록 더 빠르게 소모됩니다.

위험한 조직에서는 일 잘하는 사람에게 일이 계속 몰립니다. 중요한 프로젝트, 긴급한 문제, 다른 팀의 지원까지 모두 맡게 됩니다. 단기적으로는 문제가 해결되는 것처럼 보이지만, 장기적으로는 핵심 인재가 지치고 떠날 수 있습니다.

좋은 리더는 인재의 능력을 사용하는 것뿐 아니라 그 능력이 가장 중요한 곳에 집중되도록 보호합니다.

조직문화는 리더가 반복해서 강조하는 것에서 만들어진다

조직문화는 선언문보다 반복되는 우선순위에서 만들어집니다.

리더가 매출만 반복해서 묻는다면 조직은 매출을 가장 중요한 기준으로 받아들입니다. 고객 불만보다 판매 실적을 더 강하게 평가하면 조직은 고객 신뢰보다 숫자를 우선하게 됩니다.

리더가 문제를 솔직하게 보고하는 사람을 보호하면 조직은 투명성을 배웁니다. 좋은 인재를 성장시키는 관리자를 인정하면 조직은 인재 육성을 중요하게 생각합니다. 파트너와의 약속을 지키는 행동을 평가하면 조직은 신뢰를 배웁니다.

리더가 무엇을 반복해서 묻는지가 문화가 됩니다.

리더가 무엇에 시간을 쓰는지가 문화가 됩니다.

리더가 누구를 인정하는지가 문화가 됩니다.

좋은 리더는 우선순위를 통해 조직문화를 만듭니다. 말로 모든 가치를 중요하다고 선언하기보다, 지금 조직이 반드시 지켜야 할 기준을 분명히 하고 반복해서 보여줍니다.

인공지능 시대에는 선택의 능력이 더 중요해진다

인공지능 시대에는 기업이 할 수 있는 일이 빠르게 늘어나고 있습니다.

더 많은 콘텐츠를 만들 수 있습니다. 더 많은 고객 데이터를 분석할 수 있습니다. 더 많은 마케팅 실험을 할 수 있습니다. 새로운 제품을 더 빠르게 기획할 수 있습니다. 다양한 업무를 자동화할 수 있습니다.

할 수 있는 일이 많아졌습니다.

그러나 할 수 있다는 것이 반드시 해야 한다는 뜻은 아닙니다.

인공지능이 실행 비용을 낮추면 새로운 아이디어를 시도하기는 쉬워집니다. 하지만 많은 실험과 콘텐츠, 기능이 고객에게 실제 가치를 주는 것은 아닙니다. 오히려 조직의 관심이 분산되고 브랜드의 방향이 약해질 수 있습니다.

좋은 리더는 인공지능으로 무엇을 더 할 수 있는지만 묻지 않습니다.

무엇을 하지 않아야 하는가.

어떤 고객 문제에 집중해야 하는가.

어떤 업무는 자동화하되 어떤 판단은 사람이 남겨야 하는가.

더 많은 결과물이 아니라 더 나은 결과를 만들려면 무엇을 선택해야 하는가.

이 질문을 합니다.

인공지능 시대의 경쟁력은 많은 일을 하는 능력만이 아닙니다. 중요하지 않은 일을 빠르게 늘리지 않고, 가장 중요한 일에 기술과 사람을 집중하는 능력입니다.

좋은 리더는 중단할 줄 안다

시작하는 것만큼 중단하는 것도 중요합니다.

이미 많은 시간과 비용을 썼다는 이유로 가능성이 낮은 사업을 계속할 수 있습니다. 대표가 직접 제안한 아이디어라는 이유로 성과 없는 프로젝트를 유지할 수 있습니다. 시장 반응이 약해도 실패를 인정하기 싫어 추가 자원을 투입할 수 있습니다.

그러나 과거에 투자한 비용은 미래의 투자를 정당화하지 않습니다.

좋은 리더는 질문합니다.

처음의 가정이 아직 유효한가.

고객에게 실제 가치가 있는가.

현재의 성과가 추가 투자에 충분한가.

이 사업이 핵심 전략과 연결되는가.

계속하는 비용보다 중단하는 비용이 더 큰가.

필요하면 멈춥니다.

중단은 실패를 인정하는 일처럼 보일 수 있습니다. 그러나 더 큰 실패를 막고 자원을 중요한 곳으로 이동시키는 책임 있는 결정일 수 있습니다.

위험한 리더는 자신의 판단을 지키기 위해 조직의 자원을 계속 사용합니다. 좋은 리더는 조직의 미래를 지키기 위해 자신의 판단을 수정할 수 있습니다.

우선순위는 반복해서 다시 정해야 한다

우선순위는 한 번 정하면 영원히 유지되는 것이 아닙니다. 시장은 변하고, 고객의 요구도 달라지며, 기술과 경쟁 환경도 바뀝니다. 기업의 성장 단계에 따라 가장 중요한 문제도 달라집니다.

초기 기업에는 고객 문제를 찾고 제품을 검증하는 일이 가장 중요할 수 있습니다. 성장하는 기업에는 인재 영입, 품질 관리, 운영 시스템이 더 중요해질 수 있습니다. 성숙한 기업에는 새로운 성장동력과 조직 혁신이 필요할 수 있습니다.

좋은 리더는 우선순위를 고집하지 않습니다. 상황의 변화를 보고 다시 판단합니다. 그러나 변화할 때는 이유를 분명히 설명합니다.

왜 우선순위가 바뀌었는가.

새로운 정보는 무엇인가.

기존 계획 중 무엇을 멈출 것인가.

자원은 어떻게 다시 배분할 것인가.

구성원에게 무엇이 달라지는가.

이 설명이 필요합니다.

우선순위를 자주 바꾸는 것과 변화에 맞춰 우선순위를 조정하는 것은 다릅니다. 전자는 기준이 없는 변화이고, 후자는 기준에 따른 학습입니다.

좋은 리더는 방향을 쉽게 흔들지 않지만, 현실이 바뀌었을 때는 과거의 결정에 집착하지 않습니다.

결국 좋은 리더는 중요한 것을 선택한다

기업에는 언제나 기회가 많고, 해야 할 일도 많습니다. 그러나 모든 기회를 잡을 수는 없습니다. 모든 고객을 만족시킬 수 없고, 모든 사업을 동시에 성장시킬 수도 없습니다.

그래서 좋은 리더는 선택합니다.

가장 중요한 고객을 선택합니다.

가장 중요한 문제를 선택합니다.

가장 중요한 사업에 자원을 집중합니다.

좋은 인재가 핵심 과제에 집중하도록 보호합니다.

전략과 맞지 않는 기회는 거절합니다.

성과 없는 사업은 중단할 수 있습니다.

리더 자신의 관심도 핵심에 집중합니다.

반대로 위험한 리더는 모든 기회를 잡으려 합니다. 우선순위를 자주 바꾸고, 조직에 계속 새로운 업무를 추가하며, 아무것도 포기하지 않습니다. 조직은 많은 일을 하지만 무엇이 중요한지 알 수 없게 됩니다.

비즈니스는 따라 할 수 있습니다. 제품, 서비스, 콘텐츠, 운영 방식, 마케팅 전략은 시간이 지나면 복제될 수 있습니다. 그러나 수많은 기회와 정보 속에서 무엇이 중요한지 판단하고, 조직의 자원을 그곳에 집중시키는 리더십은 쉽게 따라 할 수 없습니다.

투자자, 주주, 고객, 협업 파트너, 인재는 기업을 볼 때 얼마나 많은 일을 하는지만 보아서는 안 됩니다. 무엇을 선택하고, 무엇을 포기하며, 어디에 사람과 자본, 시간을 집중하는지 봐야 합니다.

기업은 숫자로 설명될 수 있습니다. 그러나 방향은 리더가 결정합니다.

그리고 좋은 리더는 모든 일을 하지 않고 중요한 일을 선택합니다.