정병익 앤더슨 컨설팅 파트너
국내외 교육 현장에서 전략과 국제화를 주도해 온 정병익 파트너가 새로운 길을 선택했습니다. 10여 년간 교수와 학장으로서 대학 발전을 이끌었던 그는 이제 앤더슨 컨설팅의 파트너로서 다시 컨설팅 무대에 오릅니다.
보스턴컨설팅그룹(BCG)과 LG전자 전략팀에서 다져진 컨설팅 역량, 그리고 솔브릿지국제경영대학과 동명대학교 부산국제대학(BIC)에서 축적한 고등교육 분야의 행정·전략·국제화 경험이 이번 도약의 밑거름이 되었습니다. 특히 BIC 초대 학장으로서 새로운 국제대학의 비전과 전략을 직접 수립하고 조직을 운영한 경험은 정 파트너의 커리어에서 중요한 전환점이 되었습니다.
그는 앞으로 대학, 국제학교, 지방자치단체, 공공기관 등을 대상으로 한 전략 컨설팅을 통해 교육과 사회를 연결하는 다리 역할을 하고자 합니다. 교육 현장에서 쌓은 깊은 통찰과 글로벌 전략 컨설팅의 노하우가 결합될 때, 어떤 시너지와 새로운 가능성이 열릴지 기대가 모아집니다.
이번 인터뷰에서는 정병익 파트너가 걸어온 길과 앞으로의 비전, 그리고 교육과 컨설팅의 교차점에서 얻은 리더십과 통찰을 들어보았습니다.
BIC(Busan International College)의 학장직을 마치고 다시 컨설팅 업계로 돌아가게 된 계기는 무엇인가요?
BCG에서 컨설턴트로 근무한 뒤 우송대 솔브릿지에서 8년간 경영기획실장과 국제교류총괄을 맡으면서, 저는 국내 지방대학에서도 충분히 국제화의 선도 모델을 만들 수 있다는 자신감을 얻게 되었습니다. 이후 동명대 신설 국제대학의 초대 학장으로서 Busan International College(BIC)라는 브랜드를 제로베이스에서 직접 구축하는 소중한 경험을 쌓게 되었죠.
대전과 부산, 두 지방대학에서의 경험을 통해 세 가지 중요한 깨달음을 얻었습니다.
첫째, 지방대는 누구나 어렵다고 말하지만, 그렇기에 조금만 노력해도 놀라운 변화를 만들 수 있습니다. 학생 모집, 취업률, 교수진 확보 등 어느 것 하나 쉽지 않지만, 변화는 결코 불가능하지 않습니다. 특히 기존 구성원뿐만 아니라 문제 해결 역량과 실행력을 갖춘 소수의 체인지 메이커들이 모였을 때 대학의 성과는 완전히 달라진다는 사실을 체감했습니다.
둘째, 지방대 변화를 이끌기 위해서는 기존에 시도하지 않던 영역에 도전하는 것이 필요하며, 그중 하나가 바로 국제화입니다. 솔브릿지가 우송대라는 대학의 브랜드 가치를 한 단계 높인 성공 사례였듯, 동명대 역시 ‘동명’이 아닌 ‘부산’이라는 도시 브랜드를 전면에 내세워 외국인 유학생을 유치하고, 그중 상당수를 BIC로 연결하는 담대한 전략을 펼쳤습니다. 외국인 유학생은 정원 외 학생이기에 대학 재정에 직접적인 성과를 가져오며, 유치에서 관리·취업까지 기존 인력이 기피하던 새로운 영역이기도 합니다. 이 과정을 통해 국제화가 지방대 혁신의 강력한 도구가 될 수 있다는 확신을 갖게 되었습니다.
셋째, 이러한 경험을 바탕으로 더 많은 대학, 더 큰 스케일의 변화를 지원하고 싶었습니다. 이는 지방대에 국한되지 않고 서울의 주요 대학들까지 포함됩니다. 실제로 앤더슨 컨설팅 파트너로 나선 이후, 서울 소재 유명 대학의 국제교류 담당자들로부터 여러 컨설팅 의뢰가 들어왔습니다. 동명대 학장으로 있을 때는 쉽게 다가오지 않았던 분들이 이제는 글로벌 컨설팅회사의 전문적 도움을 원하고 있는 것입니다.
결국 ‘지방대가 오히려 변화가 쉽고, 특히 국제화가 그중 가장 강력한 변화 옵션이며, 지방대를 변화시킬 수 있다면 -비록, 지방대보다는 어렵지만 – 인서울 대학 역시 변화시킬 수 있고 더 나아가 임팩트는 더 클 수 있다’는 가설이 제가 다시 컨설팅에 뛰어들게된 심플한 이유입니다. 너무 단순한가요?
하지만 제 가설이 맞다면, 그러한 변화를 가장 잘 해낼 수 있는 사람이 바로 제가 될 수 있다는 자신감으로 연결되었습니다. 앞으로 앤더슨 컨설팅을 통해 더 많은 대학의 국제화를 포함한 다양한 전략 컨설팅을 지원하며 국내 대학의 글로벌 경쟁력 향상에 기여하고 싶습니다.
교육 현장에서의 경험이 컨설팅 분야에서 어떤 강점으로 이어질 수 있다고 보십니까?
교육 현장에서의 경험을 통해 저는 두 가지 강점을 갖추게 되었다고 생각합니다.
첫째는 전략과 실행을 결합한 경험입니다. 우송대 솔브릿지에서 경영기획실장과 국제교류총괄을 맡아 10명 이상의 다국적 인력을 이끄는 리더로 활동하며, 전략 기획뿐 아니라 실행까지 직접 주도했습니다. 특히 동명대에서는 신설 국제대학을 제로베이스에서 설계하고, 한국적 시스템에 익숙한 교수·교직원들을 설득해 새로운 국제대학을 세우고 운영하는 변화관리(Change Management) 경험을 쌓을 수 있었습니다. 보스턴컨설팅그룹에서 근무할 때는 국내외 선도 기업들을 대상으로 대규모 전략 프로젝트를 수행했지만, 실행은 어디까지나 고객사의 몫이었습니다. 반면 대학에서는 전략 수립과 실행을 모두 경험했기 때문에 누구보다 대학 행정과 전략의 실제 작동 방식을 깊이 이해하고 있다고 자신 있게 말할 수 있습니다.
둘째는 교육과 컨설팅의 접점을 이해한 경험입니다. 대학에서는 교수로서 학생들을 가르쳤고, 삼성, LG, SK, 현대 등 주요 대기업의 임원과 핵심인재를 대상으로 교육과 워크샵을 진행했습니다. 컨설팅이 짧은 기간 안에 특정 문제를 해결하고 방향성을 제시하는 과제 지향적 활동이라면, 교육은 다수의 사람들에게 스스로 문제를 정의하고 해결해 나갈 수 있는 역량을 키워주는 과정입니다. 실제 대학 현장에서는 두 가지 접근이 모두 필요합니다. 어떤 때는 문제를 정확하게 짚고 해답을 제시해야 하고, 또 어떤 때는 다양한 이해관계자들이 스스로 문제를 규정하고 해결해 나갈 수 있는 능력을 기르는 것이 중요합니다. 학생과 직장인들을 모두 가르쳐본 경험은 이러한 역량을 균형 있게 개발할 수 있는 소중한 기회였습니다.
BIC 학장에서의 경험이 본인 커리어에서 어떤 전환점이 되었나요?
BIC 학장에서의 경험은 제 커리어에서 두 가지 중요한 전환점을 만들어 주었습니다.
첫째는 안정적인 길을 벗어나 새로운 도전을 향해 나아갈 수 있는 용기를 준 것입니다. 제 커리어를 돌아보면 우송대 솔브릿지에서의 8년이 가장 긴 직장 생활이었고, 그 이전에는 MBA 진학 전 LG전자에서의 3년 근무가 가장 길었습니다. 솔직히 말해, 동명대로의 이직이 없었다면 아마 지금도 우송대에서 교수로 재직하고 있었을 가능성이 큽니다. 그러나 동명대 전호환 총장님께서 대전까지 찾아오셔서 제게 새로운 도전을 제안하셨고, 그 순간 오랜만에 제 안에서 새로운 변화를 향한 열정과 갈망을 느꼈습니다. 가족과 함께 부산으로 이주하며 안정적인 일상과 ‘틀’을 깨뜨린 것은 단순한 이직이 아니라 제 커리어 전체를 바꾸는 상징적인 전환점이었습니다. 이 경험이 있었기에 1년 반이라는 동명대에서의 학장 생활을 마치고 앤더슨 컨설팅으로의 더 큰 도전을 결심할 수 있었습니다. 틀을 처음 깨는게 어렵지 두번째부터는 수월합니다.
둘째는 교수 사회에서의 행정 리더십 경험을 완성형으로 마무리했다는 점입니다. 그 전까지는 경영기획실장이라는 비정형적 타이틀로 수많은 성과를 냈지만, 공식적인 직책의 무게와 책임감을 온전히 체감할 기회는 없었습니다. 그러나 학장이라는 타이틀은 모든 공로와 성취뿐만 아니라 실책까지도 제 이름으로 남는 자리였습니다. 이 과정을 통해 저는 40대의 비교적 젊은 나이에 대학 행정 리더십을 종결적이면서도 의미 있게 경험할 수 있었고, 덕분에 이제는 다시 컨설팅 업계로 돌아갈 탄탄한 알맹이와 자신감을 갖추게 되었습니다.
솔브릿지국제경영대학에서 전략기획과 국제교류를 총괄하면서 가장 보람 있었던 순간은 언제였나요?
솔브릿지국제경영대학에서 전략기획과 국제교류를 총괄하면서 가장 보람 있었던 순간은 세 가지로 꼽을 수 있습니다.
첫째는 노스웨스턴 대학과의 공동 최고위과정 운영입니다. 노스웨스턴대학은 전 세계 최상위권 대학으로, 이와 같은 학교와 공동 프로그램을 운영한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 이 과정은 전 노스웨스턴 켈로그 경영대학 학장이자 제 모교인 인시아드 전 학장인 디팍 자인(Deepak Jain) 교수님을 우송대 명예총장으로 모시면서 시작되었습니다. 그는 우송대의 글로벌 전략을 한 단계 끌어올리기 위해 큰 노력을 기울였고, 노스웨스턴 메딜스쿨과의 공동 최고위과정은 그러한 노력의 결실이었습니다. 코로나 시기에 운영되며 여러 어려움이 있었지만, 지방대학이 세계 정상급 대학과 나란히 프로그램을 운영한다는 사실만으로도 큰 보람을 느꼈습니다.
둘째는 뉴욕대 스턴경영대학과의 4+1 공동과정 개설입니다. 솔브릿지 학부와 미국 유수 대학의 석사 과정을 연계하는 프로그램을 만들고자, 미국 Top 30 경영대학의 학장, 부학장, 디렉터들에게 직접 이메일을 보내는 방식으로 콜드콜을 진행했습니다. 그 과정에서 한국에 높은 관심을 가진 뉴욕대 회계학과 교수님을 만나게 되었고, 프로그램 운영을 위해 Big 4 회계법인의 인턴십 연계가 필요하다는 사실을 알게 되었습니다. 이에 제가 근무했던 삼정 KPMG에 연락하여, 본 과정을 이수한 학생들이 인턴십 기회를 확보할 수 있도록 MOU를 체결했습니다. 그 결과 많은 학생들이 뉴욕대 4+1 과정을 통해 맥킨지, PwC 등 세계 유수의 컨설팅 회사에 취업하는 성과를 올릴 수 있었습니다.
셋째는 베트남 최상위권 대학인 FTU(Foreign Trade University) 내에 솔브릿지 캠퍼스를 설치한 것입니다. 이 프로젝트는 베트남 현지 직원이 FTU 총장님께 직접 콜드콜 메일을 보내면서 시작되었습니다. 마침 FTU 총장님은 연세대에서 공부한 경험이 있어 한국에 우호적인 분이셨고, 덕분에 협력 논의가 빠르게 진전될 수 있었습니다. 당시 FTU 안에는 이미 여러 미국 대학이 현지에서 학위 과정을 운영하고 있었지만, 한국 대학으로는 솔브릿지가 최초였습니다. 모든 과정을 솔브릿지 커리큘럼에 맞춰 운영했으며, 학생들은 1~2학년은 FTU 현지에서, 3~4학년은 솔브릿지가 있는 한국에서 공부하고 우송대 졸업장을 받는 구조로 설계했습니다. 이 프로그램은 FTU의 높은 학생 수준 덕분에 큰 성공을 거두었고, 졸업생들은 베트남 현지에서 맥킨지, BCG 등 세계 유수의 컨설팅 회사에 취업하는 성과를 올렸습니다. 이를 계기로 베트남 현지에서 우송대와 솔브릿지의 위상은 크게 높아졌습니다.
이 세 가지 경험은 솔브릿지가 지역에 머무르지 않고 글로벌 무대에서 도약할 수 있는 발판을 마련했다는 점에서 제게 특별한 의미가 있습니다.
동명대 부산국제대학 초대 학장으로서 가장 어려웠던 도전은 무엇이었고, 어떻게 극복하셨나요?
동명대 부산국제대학 초대 학장으로서 가장 어려웠던 도전은 바로 ‘One College, One Culture’를 정착시키는 일이었습니다. 당시 한국인 교수가 대다수였고, 언어 역시 한국어 중심으로 운영되다 보니 외국인 교수들은 일부 영어 교양 수업만 맡는 주변적 존재에 머물러 있었습니다. 이런 구조로는 진정한 국제대학으로 거듭나기 어려웠습니다.
이를 바꾸기 위해 가장 먼저 교양 교육 혁신에 착수했습니다. 전공 수업은 기존 한국인 교수진들의 반발이 심하기 때문에 변화가 어려웠고 저는 처음부터 외국인 교수를 BIC 혁신 변화의 Change agent로 동참시키기로 결심했습니다. 기존 문학, 역사, 철학 중심의 교양 수업을 Critical & Creative Thinking, Global Leadership, Cross-Cultural Communication 등 최신 역량 기반의 Core Innovation Course(CIC)로 개편했습니다. 이 과정에서 참여 교수진을 엄선하고, 이들을 대상으로 티칭 워크숍을 열어 티칭 스킬을 업그레이드하였고, 외부 컨설팅 회사와 협력해 교재를 공동 개발했습니다. 덕분에 CIC는 대학의 핵심 가치인 Teaching Innovation을 구현하는 BIC 대표 프로그램이 되었고, 외국인 교수들이 수업의 주역으로 부상하면서 자연스럽게 그들의 존재감도 커졌습니다.
또한 매달 전체 교수회의를 영어로 진행하고, 단과대학의 공식 언어를 영어로 전환했습니다. 이메일, 건물 내 안내 문구까지 모두 영어로 바꾸자 자유로운 토론 문화가 생겨났고, 외국인 교수들이 주도적으로 발언하는 장면이 점점 더 많아졌습니다. 언어와 커리큘럼의 변화가 곧 조직 문화의 변화를 이끌어냈던 것입니다.
국제화와 전략 기획이라는 두 키워드가 교육기관의 발전에 어떤 역할을 한다고 생각하십니까?
오늘날 대학에서 국제화는 선택이 아닌 필수 전략 과제가 되고 있습니다. 이는 더 이상 지방 대학만의 생존 전략이 아니라, 서울의 상위권 대학들도 미래 경쟁력을 좌우할 핵심 영역으로 보고 집중 투자하고 있습니다. 그러나 많은 대학이 아직도 국제화를 단순히 외국인 유학생 유치 숫자 확대 정도로 협소하게 해석하고 있습니다. 이는 국제화의 본질을 놓치고 있는 접근입니다. 성공적인 국제화 전략은 단순한 학생 유치 차원을 넘어 대학 브랜드, 학문적 위상, 조직 문화, 재정 구조, 글로벌 파트너십 전반을 변화시키는 트리거 역할을 합니다. 예를 들어, 일본 리츠메이칸 대학의 APU(Asia Pacific University) 사례는 국제화가 어떻게 대학의 정체성과 포지셔닝을 완전히 재정의할 수 있는지를 잘 보여줍니다. APU는 개교 초기부터 학생·교수진의 절반 이상을 해외에서 유치하고, 영어 중심의 커리큘럼을 운영하며, 글로벌 기업 및 기관과의 협력 생태계를 구축했습니다. 그 결과 단순히 외국인 학생 수를 늘린 것이 아니라, 대학 자체를 ‘글로벌 혁신 허브’로 탈바꿈시켜 대학 브랜드를 한 단계 도약시켰습니다. 국제화는 또 하나의 중요한 가치를 지닙니다. 바로 대학 조직문화와 일하는 방식의 혁신입니다. 다국적 학생·교수진이 함께하는 환경은 행정 시스템의 디지털화, 영어 기반 행정 서비스, 투명한 성과 관리 등 글로벌 스탠더드에 맞춘 변화 압력을 가합니다. 이러한 변화는 대학 랭킹과 재정, 연구 네트워크 강화에도 직결되며, 결과적으로는 대학 전체의 경쟁력을 재정의하는 게임 체인저 역할을 할 수 있습니다.
전략 기획은 앞으로 대학에서 가장 획기적인 변화가 필요한 영역 중 하나입니다. 대부분의 대학에는 ‘기획처’라는 조직이 존재하지만, 실제 운영 방식은 기업의 전략기획 부서와는 근본적으로 다릅니다. 가장 큰 이유는 대학의 기획이 교육부의 규제와 지침이라는 울타리 안에서 이루어지기 때문입니다. 교육부가 정한 평가 기준과 재정지원 사업의 공모 요건에 맞추다 보니, 대학의 중장기 발전계획과 비전이 획일화될 수밖에 없습니다. 실제로 많은 대학의 비전 선포문이나 발전 계획서를 보면 ‘글로벌 인재 양성’, ‘산학협력 강화’, ‘4차 산업혁명 대응’ 같은 문구가 반복됩니다. 대학 이름을 가리고 보면 어느 대학의 전략인지 구분하기 어려울 정도입니다. 이는 기업 전략과 비교해보면 더 뚜렷하게 드러납니다. 기업은 경쟁사 대비 차별화된 포지셔닝과 지속 가능한 경쟁우위를 확보하기 위해 전략을 세우지만, 대학은 재정지원사업 선정이나 구조개혁 평가 점수 획득이 우선 과제가 되면서 전략이 평가 중심·단기 성과 중심으로 흐르는 경향이 있습니다. 게다가 앞으로는 대학을 둘러싼 환경이 급격하게 변화할 전망입니다. 학령인구 감소, 온라인 학위 확대, 글로벌 캠퍼스 경쟁 심화, AI 기반 맞춤형 교육 같은 변화가 닥치면서 과거와 같은 ‘정책 맞춤형 기획’만으로는 대학의 생존이 어려워질 것입니다. 이제는 대학도 기업처럼 시장·수요자 중심의 전략 기획 역량을 확보해야 하며, 데이터 기반 의사결정, 민간 투자 유치, 해외 파트너십 확대 같은 혁신적 기획 모델이 필수적입니다.
앤더슨 컨설팅에서 파트너로 맡게 될 주요 프로젝트나 목표는 무엇인가요?
먼저 대학교 컨설팅에 대해서 말씀드리고 싶습니다. 앤더슨 컨설팅에서 저는 대학교 총장님과 법인 이사장님이 직면한 복합적 난제들을 해결하는 데 집중하고자 합니다. KPMG와 BCG에서 컨설턴트로 활동하고, 이후 10년간 대학교수로 재직한 경험을 통해 저는 컨설팅 역량과 대학 현장에 대해서 누구보다 깊은 이해를 갖추게 되었습니다. 일반적으로 다른 컨설팅 회사들은 대학 프로젝트가 발주되면 기존에 IT, 금융 등 전혀 다른 분야를 담당하던 파트너나 컨설턴트를 배치하는 경우가 많습니다. 그러나 앤더슨 컨설팅에서는 다릅니다. 파트너인 저부터가 컨설팅 경험과 대학 운영 경험을 모두 갖췄고, 컨설턴트 역시 이러한 전문성을 지닌 인력을 배치해 보다 현실적이고 실행 가능한 솔루션을 제공할 계획입니다.
앞으로 제가 주력할 프로젝트 분야는 다음과 같습니다.
- 대학 국제화 전략 수립 및 외국인 유학생 유치
- 프랜차이즈 캠퍼스 설립 등 해외 진출 전략
- 대학의 중장기 비전 및 전략 로드맵 개발
- 랭킹 및 인증 전략
- 부동산 개발 등 수익 사업 발굴 및 추진
- 대학 청산·인수합병(M&A) 자문
- 학과 구조조정
- 취·창업 전략
- 교수·교직원 성과평가 등 인사제도 혁신
- AI를 포함한 디지털 전환(Digital Transformation) 전략
궁극적으로는 대학을 가장 깊이 이해하고, 실행 가능한 ‘탠저블 솔루션(Tangible Solution)’을 제시하며, 일회성 프로젝트가 아닌 평생 파트너로서 대학과 함께 성장하는 컨설팅 펌을 만드는 것이 저의 목표입니다.
추가적으로 국제학교, 외국인학교 등에서도 전략 프로젝트가 들어오고 있고, 지자체나 공공기관에서도 프로젝트 문의가 많습니다. 대학과 기타 교육기관, 그리고 지자체는 규제 기반의 비즈니스라는 점, 공공성이 강하다는 점 등에서 유사한 측면이 높습니다. 더 나아가 이러한 고객사는 대부분 로컬 비즈니스를 하다보니 해외 사례 및 글로벌 전략에 대해 높은 관심을 갖고 있습니다. 기존 로컬 컨설팅펌이 제공하기 어려운 글로벌 인사이트, 해외 선도 기관/ 대학의 베스트 프랙티스를 앤더슨 컨설팅의 글로벌 네트워크와 전문가 집단을 통해서 효과적으로 제공 가능합니다. 결국, 대학을 주력으로 하지만, 국제학교, 지자체, 공공 등을 아우르는 글로벌 경영 컨설팅 펌이 되도록 하겠습니다.
과거 BCG와 LG전자 전략팀에서의 경험이 이번 역할에 어떻게 연결될까요?
컨설팅과 기업체의 전략팀에서 일한 것은 2가지 기여를 합니다.
첫째, 대학에서 기업 관점의 사고와 일하는 방식은 큰 차이를 가져옵니다. 저는 이제 대학, 지자체, 정부기관 등을 대상으로 컨설팅을 제공하는데 공공 영역의 논리와 기업체의 일하는 방식을 두루 경험한 것은 확실한 차별화 포인트를 가져옵니다. 2개는 어쩌면 물과 기름처럼 쉽게 섞이기 어려운 영역인데 2개 영역을 모두 10년씩 경험하면서 다른 사람들과는 다른 관점으로 사고하고 일할 수 있는 역량을 갖춘 것 같습니다.
둘째, BCG, LG전자 전략팀, 인시아드 MBA, IE 한국 동문, 서울대 학부 동문, 고등학교 동문, 공군장교 동문 등 모든 인맥과 네트워크가 든든한 자산이 됩니다. 컨설팅에서는 때로는 무엇을 아느냐보다는 누구를 아느냐가 더 중요할 때가 많습니다. 특정한 주제에 대해서 깊이 알고 있는 전문가를 찾을 때 위 네트워크 내 선후배, 동료들이 적극 도와줍니다.
앞으로 교육기관·지자체·공공기관을 대상으로 한 전략 컨설팅에서 차별화된 강점은 무엇이라고 생각하시나요?
앤더슨 컨설팅 파트너로서 저와 우리 팀의 강점은 크게 3가지입니다.
첫째, 실행 중심의 솔루션을 제공한다는 점입니다. 많은 컨설팅 프로젝트가 보고서 작성이나 전략 제안 단계에서 끝나는 경우가 많습니다. 그러나 저희 팀은 단순한 ‘전략 문서’ 제공에 그치지 않고 실질적인 실행 로드맵을 제시하고, 필요하다면 실행 단계까지 직접 지원합니다. 예를 들어 대학 국제화 전략을 수립할 때 단순히 유학생 유치 전략만 제안하는 것이 아니라, 실제 해외 대학 네트워크를 활용해 파트너십 협정을 체결하고, 초기 학생 모집까지 연결하는 End-to-End 지원을 제공합니다. 이런 방식 덕분에 고객은 컨설팅 결과물이 곧바로 가시적 성과로 이어지는 경험을 하게 됩니다.
둘째, 해당 산업에 경험을 갖춘 인사이트있는 파트너가 프로젝트 처음부터 끝까지 깊게 개입합니다. 앤더슨 컨설팅의 가장 큰 차별성 중 하나는 산업 전문성을 갖춘 파트너가 프로젝트의 전 과정에 깊이 관여한다는 점입니다. 실제로 저는 대학 전략, 국제화 관련 10년 이상의 현장 경험을 보유하고 있으며, 저를 포함한 앤더슨 컨설팅의 파트너들은 프로젝트 초기 진단부터 전략 설계, 실행까지 직접 리딩합니다. 이 때문에 결과물은 탁상공론이 아니라 현장에 바로 적용 가능한 솔루션이 되며, 고객은 프로젝트 과정 내내 전문성과 실질성을 동시에 체감할 수 있습니다.
셋째, 일회성 프로젝트가 아니라 고객과의 장기적 관계를 구축한다는 점입니다. 저희는 프로젝트를 단발성 계약으로 끝내지 않습니다. 고객과 5년, 10년 이상 지속되는 파트너십을 목표로 관계를 구축합니다. 예를 들어 첫 프로젝트가 대학 중장기 전략 수립이었다면, 이후 국제화, 산학협력, 재정 다각화, 디지털 전환 등 후속 과제를 이어가며 대학의 전주기적 성장 파트너 역할을 수행합니다. 이를 통해 고객은 단순한 ‘컨설팅 제공자’가 아니라 조직의 진정한 동반자를 얻게 되고, 저희 역시 고객의 성장 여정 속에서 함께 성과를 축적할 수 있습니다.
글로벌 교육 현장에서 얻은 리더십 교훈 중 가장 인상 깊은 것은 무엇인가요?
대학에서 근무하면서 수많은 총장님, 학장님들을 만날 수 있는 기회가 있었습니다. 여러 훌륭한 분들을 만나면서 깨달은 점은 ‘더 유명하고 위대하신 분일수록 훨씬 더 겸손하고 소탈하며 사람과의 관계에 충실하다’는 점입니다.
우송대에서 근무하면서 제가 공부했던 인시아드에서 학장을 역임하신 디팍자인 교수님을 우송대의 명예총장으로 모신적이 있습니다. 디팍 자인은 특유의 소탈한 웃음과 포근한 눈빛으로 사람을 아우르는 포용력을 갖춘 분입니다. 특히 자인 교수님은 학생들과의 간담회를 하면 모든 학생의 이름을 물어보고 노트에 모든 사람의 이름을 쓰면서 그들의 이름을 외우고 이름을 불러주고는 합니다. 모든 미팅을 할 때마다 그러한 습관을 놓치지 않았습니다. 그리고 헤어질때는 항상 두팔가득 포옹해주셨습니다. 학생의 이름을 불러주고 안아주는 것은 몇 마디 조언보다 훨씬 깊은 공감을 제공합니다.
제가 박사 공부를 했던 IE 경영대학원의 살바도르 카르모나 총장님께서는 모든 사람과의 관계를 소중히하고 그들과의 소통에 있어서 훨씬 더 세밀하게 배려하는 특징이 있습니다. 이메일로 소통하면 항상 하루안에 답장이 오고, 미팅이 있으면 항상 10분전에 도착해 있습니다. 한국에 재해가 발생하면 항상 왓츠앱으로 안부를 물어오고 한국을 방문할 때는 항상 작은 선물을 챙기는 세밀함이 있습니다. 저는 사실 세계적인 대학의 총장님이나 학장님은 너무 바쁜 업무로 인해 사람과의 관계에 있어서는 소홀할 것이라 생각했지만 오히려 정반대였습니다. 최고의 자리에 계신 분들은 사람을 살뜰하게 챙기는데 있어서 탁월했고 사회적 지위와 명성이 올라가더라도 그 속성은 결코 변치 않았습니다.
저 또한 이제 40대 중반이 넘어가면서 제가 만난 인생의 멋진 선배들처럼 모든 사람을 살뜰하게 챙기고 겸손을 잃지 않으려고 노력합니다. 사람의 위대함은 결코 그 사람의 직급이나 타이틀에서 나오는 것이 아니라는 것을 깨달았습니다. 위대할 수록 겸손하다는, 아니 어쩌면 겸손하기때문에 위대하다는 큰 가르침을 배웠습니다.
한국 교육계가 앞으로 국제 경쟁력을 높이기 위해 가장 필요한 것은 무엇이라고 보십니까?
한국 교육계가 국제 경쟁력을 높이기 위해서는 두 가지 변화가 필요하다고 생각합니다.
첫째는 글로벌 경험을 갖춘 리더십 인재의 적극적인 활용입니다. 솔브릿지에서는 미국과 프랑스 출신 학장을 모셨고, 우송대는 존 엔디컷 총장님을 10년 넘게 총장으로 모시며 대학의 글로벌화를 가속화했습니다. 솔브릿지에서는 공식 언어가 영어였고, 한국인과 외국인 간 업무상 차별이 전혀 없었으며, 교육부의 규제가 없는 한 모든 운영 방식은 글로벌 스탠다드에 맞춰져 있었습니다. 한국의 기업들은 이미 오래전부터 글로벌 스탠다드를 도입했지만, 대학은 여전히 보수적이고 연공서열 중심적이며 보신주의가 강합니다. 글로벌 경험을 갖춘 리더를 과감히 영입해 이 문화부터 바꾸는 것이 필요합니다.
둘째는 기업체 출신 활용과 기업식 성과주의 체계의 도입입니다. 제가 근무했던 우송대는 기업 출신 인재를 주요 보직에 과감히 기용한 대학이었습니다. 지금은 대림대 총장이신 황운광 전 LG전자 부사장님이 솔브릿지 부총장으로 계셨고, 30대였던 저를 솔브릿지 경영기획실장으로 발탁한 것 또한 파격적인 결정이었습니다. 세종대는 삼성경제연구소와 CJ 부사장 출신 인사를 경영대학장으로, 광운대는 글로벌 컨설팅펌 파트너 출신을 원장으로 임명해 변화를 시도했습니다. 호봉제와 연공서열 중심, 보신주의 문화가 대학을 정체시키고 있습니다. 기존 체계와 문화를 전면 부정하자는 것이 아니라, 국제화와 신사업 같은 새로운 영역에서는 성과주의를 과감히 도입해야 한다는 것입니다. 20대 중후반의 삼성전자 사원 초봉이 6천만원이 넘는데 박사까지 수료한 30대 중후반의 교수 초봉이 6천만원밖에 안되는 것은 우수한 인력이 교수로 들어오기 어려운 구조입니다. 어디서 부터 바꿔야 할까요? 모든 대학은 계단식 호봉 테이블이 있습니다. 극단적으로 이야기하자면, 네이쳐, 사이언스 등 세계적 탑 저널에 논문이 있는 후보자와, KCI 논문만 있는 후보자가 동일한 연봉으로 시작하는 구조입니다. 바람직한가요? 개인의 역량에 따라 연봉이 달라질 수 있는 유연한 연봉제도, 성과평가제도에 대한 심도있는 고민이 필요하며, 더 나아가서는 태재대학처럼 테뉴어 제도를 과감히 없애는 것도 일부 학과 중심으로 시범적으로 도입해보는 것도 변화의 출발점이 될 수 있습니다.
글로벌 컨설팅 시장에서 한국형 리더십이나 경험이 어떤 가치가 있을까요?
최근 링크드인에서 흥미로운 글을 보았습니다. 미국, 영국, 싱가포르, 홍콩 등 이른바 대학 선진국이라 불리는 지역에서 한국인 학장이 탄생했다는 소식이었는데, 사실 이런 경우는 매우 드뭅니다. 미국과 유럽의 유수 MBA 스쿨만 봐도 학장 대부분이 미국인, 유럽인, 혹은 인도인 출신이지 한국, 중국, 일본 출신은 좀처럼 찾아보기 어렵습니다. 실리콘밸리의 글로벌 기업에서도 고위 경영진에서 한국인을 보기 힘든 상황은 크게 다르지 않습니다.
저는 이 현상의 원인을 두 가지 측면에서 봅니다. 첫째는 창의적 문제해결 역량의 부족입니다. 한국의 엘리트들은 주어진 문제를 해결하는 데는 탁월합니다. 하지만, 한국인은 정답이 없는 문제 앞에서는 주저하는 경향이 있고, 이는 글로벌 리더십 경쟁에서 한계로 작용할 수 있습니다.
둘째는 스몰토크 능력입니다. 실리콘밸리에서 성공하려면 스몰토크를 통해 느슨하지만 폭넓은 네트워크를 구축하는 능력이 필수적입니다. 전문성만으로는 한계가 있고, 다양한 지적 네트워크가 연결될 때 복잡한 문제를 해결할 창의적 아이디어가 나옵니다. 한국인들은 이런 네트워크를 만드는 데 상대적으로 서툽니다.
그렇다면 한국형 리더십이 글로벌 시장에서 가치를 발휘할 수 있는 지점은 어디일까요?
저는 이를 관계 지향적 사고, 즉 ‘정(情)’과 의리에서 찾고 싶습니다. 요즘 우스갯소리로 한국 리더들은 부하 직원들의 눈치를 본다고 하지만, 저는 이것이 오히려 강점이라고 생각합니다. 부하 직원도 결국 내부 고객이고, 내부 고객 지향적 리더십은 조직의 헌신과 협력을 이끌어내는 중요한 자산이 될 수 있습니다. 스몰 토크가 얇고 넓은 관계 형성이라면 정과 의리는 좁지만 깊은 관계 형성입니다. 즉, 한국형 리더십은 효율성과 과업 중심의 서구적 리더십과 달리 관계 중심적이고 공동체적 가치를 중시합니다. 이 점이 글로벌 무대에서 점점 더 필요해지는 ‘포용적 리더십’과 결합될 때, 한국형 리더십만의 차별적 강점이 발휘될 수 있다고 봅니다.
10년간의 교수 생활을 돌아보며 가장 기억에 남는 학생이나 프로젝트가 있나요?
첫째, 저와 함께한 모든 동료들이 개인적으로, 커리어적으로 성장했다는 점입니다. 얼마전 대한민국 고등교육에서 컨설팅 사업을 하는 한 업체의 대로부터 ‘우리 나라 대학의 국제화 관련해서 우송대 솔브릿지 출신이 여러 방면에서 활동을 하시는군요?’라는 말을 들은적이 있습니다. 저와 함께 했던 수많은 동료, 선배, 후배들이 여러 분야에서 활약하며 솔브릿지 출신으로서 성과를 내고 있습니다. 조지메이슨대학교의 한국 대로 근무하는 조슈아박 대님, 동명대 부산국제대학의 한준기 학장님, 저와 7년간 함께 근무 고국인 우즈베키스탄으로 돌아가 현재 3개 대학을 총괄하는 대학 법인에서 대로 근무하는 이스칸달, 포르투갈 최상위권 경영대학에서 교수로 근무 중인 로드리고, 숙명여대에서 학생들에게 창업을 가르치는 구인혁 교수님 등 우송대 출신이 전 세계에서 자신이 속한 대학과 기관을 위해 새로운 챕터를 열어가는 모습을 보면 뿌듯하면서 저에게 큰 동기부여를 제공합니다.
둘째, 디자인씽킹 관련 여러 책을 집필하고 EBS 등 방송에 출연하면서 여러 기업체와 강연을 했다는 점입니다. 사실 교수가 되기 전까지는 제가 삼성전자, LG, SK, 현대카드 등 국내 유수의 기업체에서 특강을 할 것이라고는 생각도 못했습니다. 특히 전략 컨설팅 출신으로서 디자인씽킹 책을 쓰고 연구를 하다보니 로지컬 씽킹, 디자인 씽킹 혹은 2개를 아우르는 복합적 문제해결역량 관련해서 많은 기업이 찾아주고 있습니다. 처음 책을 쓸때는 저의 경험을 일부 독자들에게 알리려고 했던 작은 목표에서 시작하였으나 생각보다 일이 커졌습니다. 책을 쓰고 나니 저를 모르는 수많은 분들이 저를 찾아줍니다. 다시 생각해봐도 디자인씽킹이라는 키워드는 저의 프로페셔널한 경력에 커다란 힘을 실어준 고마운 존재입니다.
새로운 도전을 앞두고 개인적으로 가장 기대되는 부분은 무엇입니까?
우송대와 동명대에서 근무하면서는 타 대학을 돕는 것이 기본적으로 어려웠습니다. 이제는 앤더슨 컨설팅의 파트너로서 우리 나라 모든 대학이 제 고객이 될 수 있습니다. 기본적으로 서울대, 연세대, 고려대, 카이스트 등 국내를 선도하는 최상위권 대학을 컨설팅 혹은 자문하고 싶습니다. 대학 전체가 위기이고 변화해야 하는 상황에서 상위권 대학부터 탈 한국, 탈 아시아급의 위상을 갖추기 위한 각고의 노력을 해야하는데 대학 스스로는 그러한 트랜스포메이션을 하기 어려울 수 있습니다. 외부의 전문가로서 제 경험과 앤더슨 컨설팅의 글로벌 네트웍을 활용하여 대한민국 상위권 대학부터 새로운 전략과 혁신을 시도하는 것을 컨설턴트로서 적극 돕고 싶습니다.
앞으로 5년, 정병익 파트너님이 그리고 계신 비전은 무엇인가요?
얼마전 코리아타임스가 주최한 ‘한국 대학의 글로벌 경쟁력 강화’ 컨퍼런스에 다녀온 적이 있었습니다. 핵심은 대한민국의 경제력, K-culture의 위상을 봤을 때 유독 대학 경쟁력이 떨어진다는 지적이었고 해외 유학생 유치 및 대학의 글로벌 리서치 실적 등을 올려서 QS 랭킹 등을 올리자는 내용이었습니다. 저는 이러한 시도가 대한민국 사회에서 뒤늦게나마 일어나고 있다는 점은 다행이라고 생각합니다. 저는 대한민국 고등교육의 글로벌 경쟁력을 올리는데 컨설팅과 자문을 통해 여러 대학을 돕고자 합니다.
둘째, 대한민국에도 유럽의 IE, INSEAD, LBS 처럼 우리나라와 아시아를 대하는 세계적 수준의 경영전문대학원이 나왔으면 하는 바람입니다. 서울대, 연세대, 고려대 등은 종합대학으로서 경영전문대학원만 특성화하여 키우기는 사실 어렵습니다. 한샘 창업주가 태재대학을 설립한 것처럼, 한국을 대표하는 세계적인 경영대학원을 세우고자 하는 리더가 있다면 그를 돕고 싶습니다. 당장은 아니더라도 저와 뜻을 같이 하는 경영자, 교육자, 리더가 어딘가에 있을 것이고 저 또한 그러한 비전을 달성하는데 있어 초석을 다지도록 하겠습니다.
