Byung-Ik Jung
Byung-Ik Jung, quien ha liderado la estrategia y la internacionalización en el ámbito educativo tanto en Corea como en el extranjero, ha elegido un nuevo camino. Tras más de una década impulsando el desarrollo universitario como profesor y decano, regresa al escenario de la consultoría como Socio de Andersen Consulting.
Sus capacidades de consultoría —perfeccionadas en Boston Consulting Group (BCG) y en el Equipo de Estrategia de LG Electronics— junto con su experiencia administrativa, estratégica e internacional en la educación superior, acumulada en SolBridge International School of Business y en el Busan International College (BIC) de la Universidad Tongmyong, han sentado las bases de este nuevo salto. En particular, su experiencia como decano fundador de BIC, donde estableció directamente la visión y la estrategia de un nuevo colegio internacional y gestionó su organización, se convirtió en un punto de inflexión en su carrera.
De cara al futuro, su objetivo es servir de puente entre la educación y la sociedad proporcionando consultoría estratégica a universidades, colegios internacionales, gobiernos locales e instituciones públicas. Existe una gran expectativa en torno a las sinergias y nuevas posibilidades que surgirán cuando las profundas perspectivas del ámbito educativo se encuentren con el saber hacer de la consultoría estratégica global.
En esta entrevista, escuchamos el recorrido del Socio Jung y su visión de futuro, así como las lecciones de liderazgo y las ideas obtenidas en la intersección entre la educación y la consultoría.
¿Qué le llevó a regresar a la industria de la consultoría tras finalizar su mandato como Decano del BIC (Busan International College)?
Después de trabajar como consultor en BCG, pasé ocho años en SolBridge de la Universidad Woosong como Director de Planificación Estratégica y Director de Relaciones Internacionales, lo que me dio la confianza de que incluso las universidades regionales en Corea pueden crear modelos líderes de internacionalización. Más tarde, como decano fundador de un nuevo colegio internacional en la Universidad Tongmyong, adquirí una valiosa experiencia construyendo desde cero la marca Busan International College (BIC).
De mi experiencia en dos universidades regionales —Daejeon y Busan— obtuve tres aprendizajes importantes.
Primero, aunque todos dicen que las universidades regionales son difíciles, precisamente por eso, incluso un pequeño esfuerzo puede producir cambios notables. Reclutamiento de estudiantes, tasas de empleo, contratación de profesorado—nada de esto es fácil, pero el cambio nunca es imposible. Especialmente sentí cómo los resultados pueden ser completamente diferentes cuando, además de los miembros existentes, se reúne un pequeño grupo de agentes de cambio con capacidad de resolución de problemas y de ejecución.
Segundo, para impulsar el cambio en universidades regionales, es necesario abordar áreas que antes no se habían intentado, y una de ellas es la internacionalización. Así como SolBridge elevó el valor de la marca de la Universidad Woosong, la Universidad Tongmyong puso audazmente en primer plano la marca de ciudad “Busan”, en lugar de “Tongmyong”, para atraer estudiantes internacionales y canalizó a muchos de ellos hacia BIC. Como los estudiantes internacionales están fuera del cupo oficial, generan resultados financieros directos; y desde el reclutamiento hasta la gestión y el empleo, también representan un área nueva que el personal existente tendía a evitar. A través de este proceso, llegué a convencerme de que la internacionalización puede ser una herramienta poderosa de innovación en las universidades regionales.
Tercero, basándome en estas experiencias, quise apoyar a más universidades y cambios a una mayor escala. Esto incluye no solo universidades regionales, sino también universidades importantes en Seúl. De hecho, desde que me incorporé como Socio de Andersen Consulting, he recibido múltiples solicitudes de consultoría por parte de oficinas de relaciones internacionales de reconocidas universidades en Seúl. Personas que no se acercaban fácilmente a mí cuando era decano en la Universidad Tongmyong ahora buscan apoyo profesional de una firma global de consultoría.
En última instancia, la hipótesis simple que me llevó de nuevo a la consultoría es esta: “En algunos aspectos, las universidades regionales son más fáciles de transformar; la internacionalización es la opción más poderosa entre las palancas de cambio; y si podemos transformar universidades regionales —aunque pueda ser más difícil— también podemos transformar las universidades de Seúl, con un impacto aún mayor.” ¿Es demasiado simple?
Si mi hipótesis es correcta, se conecta con mi confianza en que yo puedo ser la persona indicada para llevar a cabo ese cambio. A través de Andersen Consulting, espero apoyar a muchas universidades en la internacionalización y en una variedad de iniciativas estratégicas, contribuyendo al fortalecimiento de la competitividad global de las universidades coreanas.
¿Qué fortalezas cree que su experiencia en el ámbito educativo aporta a la consultoría?
Durante mi tiempo en la educación, considero que he desarrollado dos grandes fortalezas.
La primera es la combinación de estrategia y ejecución. En SolBridge de la Universidad Woosong me desempeñé como Director de Planificación Estratégica y Director de Relaciones Internacionales, liderando un equipo de más de 10 profesionales multinacionales. En este cargo no solo era responsable de la planificación estratégica, sino también de la ejecución directa. En la Universidad Tongmyong tuve la oportunidad de diseñar desde cero un nuevo colegio internacional y de persuadir a profesores y personal administrativo, acostumbrados al sistema coreano tradicional, para que adoptaran y gestionaran una institución internacional. Esto me dio una valiosa experiencia en gestión del cambio. Mientras estuve en BCG llevé a cabo grandes proyectos estratégicos para empresas líderes en Corea y en el extranjero, pero la ejecución siempre quedaba en manos del cliente. En cambio, en la universidad pude experimentar tanto el diseño de la estrategia como su implementación, lo que me ha dado una comprensión profunda de cómo funcionan en la práctica la administración académica y la estrategia.
La segunda es la comprensión del punto de intersección entre educación y consultoría. Como profesor, impartí clases a estudiantes, pero también realicé talleres y programas de formación para directivos y talentos clave en grandes empresas como Samsung, LG, SK y Hyundai. Si la consultoría es una actividad orientada a resolver problemas concretos y a proporcionar dirección en un corto período de tiempo, la educación es un proceso para dotar a muchas personas de la capacidad de definir y resolver problemas por sí mismas. En el entorno universitario, ambos enfoques son necesarios. A veces se debe identificar con claridad el problema y dar una respuesta; en otras ocasiones, lo importante es que los distintos actores desarrollen la capacidad de definir y abordar los problemas por sí mismos. Haber enseñado tanto a estudiantes como a profesionales me brindó la oportunidad de cultivar estas habilidades de manera equilibrada.
¿Qué puntos de inflexión le aportó su experiencia como Decano del BIC en su carrera?
Mi tiempo como decano de BIC me dio dos grandes puntos de inflexión en mi trayectoria profesional.
El primero fue el valor de abandonar un camino estable y abrazar nuevos desafíos. Mirando atrás, mis ocho años en SolBridge fueron el periodo más largo en una sola institución y, antes de eso, mis tres años en LG Electronics antes del MBA habían sido mi experiencia laboral más extensa. Sinceramente, si no me hubiera trasladado a la Universidad Tongmyong, probablemente aún estaría enseñando en Woosong. Sin embargo, el entonces presidente Ho-Hwan Jeon vino personalmente a Daejeon para invitarme a asumir un nuevo reto y, en ese momento, sentí de nuevo pasión y hambre de cambio. Trasladarme con mi familia a Busan y romper con una rutina estable no fue solo un cambio laboral, sino un punto de inflexión simbólico que redefinió mi carrera. Gracias a esa experiencia, pude concluir mi año y medio como decano en Tongmyong y dar un salto aún mayor a Andersen Consulting. Romper el molde la primera vez es difícil, pero después se hace más sencillo.
El segundo fue que me permitió culminar mi experiencia de liderazgo en la administración académica. Hasta ese momento, había logrado muchos resultados bajo el título poco convencional de Director de Planificación Estratégica, pero no había experimentado plenamente el peso y la responsabilidad de un cargo oficial. Como decano, sin embargo, cada logro y cada error quedaban asociados a mi nombre. A través de este proceso, pude vivir el liderazgo académico de forma concluyente y significativa en mis 40, y esto me dio la solidez y la confianza para regresar al mundo de la consultoría con una base firme.
Durante su tiempo en SolBridge International School of Business, ¿qué momentos encontró más gratificantes al liderar la planificación estratégica y las relaciones internacionales?
Puedo señalar tres momentos especialmente gratificantes.
El primero fue el lanzamiento de un programa ejecutivo conjunto con la Universidad Northwestern. Northwestern es una de las principales universidades del mundo, y poner en marcha un programa conjunto con ellos no es poca cosa. Esta oportunidad surgió cuando invitamos al profesor Deepak Jain, ex decano de la Kellogg School of Management de Northwestern y ex decano de mi alma mater INSEAD, a ser Presidente Honorario de la Universidad Woosong. Él dedicó un gran esfuerzo a impulsar la estrategia global de Woosong, y el programa conjunto con la Medill School de Northwestern fue el fruto de esos esfuerzos. Aunque operarlo durante la COVID-19 supuso muchas dificultades, el hecho de que una universidad regional pudiera ofrecer un programa junto a una institución global de primer nivel fue inmensamente satisfactorio.
El segundo fue la creación de un programa conjunto 4+1 con la NYU Stern School of Business. Para abrir un canal que llevara a los estudiantes de grado de SolBridge hacia programas de máster de prestigio en EE. UU., envié directamente correos electrónicos en frío a decanos, vicedecanos y directores de los 30 principales business schools estadounidenses. Así conocí a un profesor del departamento de contabilidad de NYU con gran interés en Corea. Me explicó que sería esencial vincular el programa con pasantías en las Big 4 firmas de auditoría. Aprovechando mi experiencia previa en Samjong KPMG, negocié un MOU que aseguraba esas oportunidades de prácticas para los estudiantes. Como resultado, muchos alumnos de SolBridge que participaron en el programa 4+1 de NYU consiguieron trabajos en firmas líderes como McKinsey y PwC.
El tercero fue la creación de un campus de SolBridge dentro de la FTU (Foreign Trade University), una de las universidades más importantes de Vietnam. Este proyecto comenzó cuando un empleado local en Vietnam envió un correo electrónico en frío directamente al presidente de la FTU. Afortunadamente, el presidente había estudiado en Corea, en la Universidad Yonsei, y era muy receptivo a la colaboración, lo que permitió avanzar rápidamente. En ese momento, varias universidades estadounidenses ya operaban programas en el campus de la FTU, pero SolBridge fue la primera universidad coreana en hacerlo. Diseñamos el programa de acuerdo con el currículo de SolBridge: los estudiantes cursaban sus dos primeros años en la FTU y los dos últimos en Corea, obteniendo finalmente un título de la Universidad Woosong. Gracias al alto nivel de los estudiantes de la FTU, el programa fue un gran éxito, y sus graduados consiguieron puestos en empresas como McKinsey y BCG en Vietnam. Esto elevó notablemente el prestigio de SolBridge y de la Universidad Woosong en el mercado vietnamita.
Estas tres experiencias fueron especialmente significativas para mí porque demostraron que SolBridge no estaba confinada a su región, sino que podía realmente ascender al escenario global.
Como decano inaugural de Busan International College en la Universidad Tongmyong, ¿cuál fue el desafío más difícil y cómo lo superó?
El desafío más difícil que enfrenté como primer decano de BIC fue establecer el principio de “Un solo College, Una sola Cultura”. En ese momento, la mayoría del profesorado era coreano y las operaciones se desarrollaban principalmente en coreano. Como resultado, los profesores extranjeros quedaban relegados a impartir unos pocos cursos de artes liberales en inglés y permanecían en un papel periférico. Bajo esa estructura era imposible convertirse en un verdadero colegio internacional.
Para cambiar esta situación, comencé por reformar la educación en artes liberales. Reformar los cursos principales enfrentaba una fuerte resistencia del profesorado coreano, así que desde el inicio decidí incorporar a los profesores extranjeros como agentes de cambio en la innovación de BIC. Reestructuré los cursos tradicionales de literatura, historia y filosofía hacia asignaturas de innovación basadas en competencias, denominadas Core Innovation Courses (CIC), como Critical & Creative Thinking, Global Leadership y Cross-Cultural Communication. Seleccionamos cuidadosamente al profesorado participante, organizamos talleres de enseñanza para mejorar sus competencias docentes y colaboramos con consultoras externas para desarrollar los materiales de forma conjunta. Como resultado, CIC se convirtió en el programa insignia de BIC, encarnando su valor fundamental de “Teaching Innovation”. Los profesores extranjeros pasaron a ser protagonistas de estos cursos y su presencia se fortaleció de manera natural.
Además, comenzamos a celebrar reuniones mensuales de claustro en inglés y adoptamos el inglés como idioma oficial de la facultad. Los correos electrónicos e incluso la señalética de los edificios se tradujeron al inglés. Con estos cambios surgió una cultura de debate abierto y los profesores extranjeros empezaron a participar más activamente y a liderar las conversaciones. La transformación del idioma y del currículo impulsó, en última instancia, una transformación en la cultura organizacional.
En su opinión, ¿qué papel desempeñan las dos palabras clave —internacionalización y planificación estratégica— en el desarrollo de las instituciones educativas?
Hoy en día, la internacionalización ya no es una opción, sino una tarea estratégica obligatoria para las universidades. No es solo una estrategia de supervivencia para las universidades regionales, sino también un área clave que incluso las instituciones de élite en Seúl consideran fundamental para su competitividad futura. Sin embargo, muchas universidades aún interpretan la internacionalización de manera reducida, como un simple aumento del número de estudiantes extranjeros, lo cual no refleja su esencia. Una estrategia de internacionalización exitosa va más allá del reclutamiento estudiantil: actúa como detonante de la transformación de la marca de la universidad, su prestigio académico, su cultura organizacional, su estructura financiera y sus asociaciones globales.
Por ejemplo, la Ritsumeikan Asia Pacific University (APU) en Japón muestra claramente cómo la internacionalización puede redefinir la identidad y el posicionamiento de una universidad. Desde su fundación, APU reclutó a más de la mitad de sus estudiantes y profesores en el extranjero, adoptó un currículo centrado en inglés y construyó un ecosistema de colaboración con empresas e instituciones globales. El resultado fue que no solo aumentó su población estudiantil internacional, sino que se transformó en un verdadero “hub global de innovación”, elevando su marca institucional a un nivel superior.
La internacionalización también aporta otro valor crítico: la innovación organizacional y cultural. Una comunidad diversa de estudiantes y profesores internacionales obliga a las universidades a digitalizar sus sistemas administrativos, ofrecer servicios administrativos en inglés y adoptar una gestión del desempeño transparente, alineada con los estándares globales. Estos cambios impactan directamente en los rankings, las finanzas y las redes de investigación, redefiniendo finalmente la competitividad de la universidad.
La planificación estratégica es otra área donde las universidades necesitarán cambios transformadores. La mayoría de las universidades cuentan con una “oficina de planificación”, pero en la práctica su funcionamiento difiere fundamentalmente de los departamentos de planificación estratégica en las empresas. La principal razón es que la planificación universitaria se lleva a cabo dentro de los límites de las regulaciones y directrices del Ministerio de Educación. Esto da lugar a planes estandarizados a medio y largo plazo, ya que las universidades deben alinear sus visiones con los criterios de evaluación gubernamentales y los requisitos de financiamiento.
Si se leen las declaraciones de visión y los planes de desarrollo de muchas universidades, se encuentran frases repetidas como “formación de talento global”, “fortalecimiento de la cooperación universidad-empresa” o “respuesta a la Cuarta Revolución Industrial”. Sin el nombre de la institución, sería difícil distinguir a qué universidad pertenece el documento. Esto contrasta fuertemente con las empresas, que elaboran estrategias para asegurar un posicionamiento diferenciado y una ventaja competitiva sostenible. En la educación superior, la estrategia se vuelve con demasiada frecuencia un ejercicio orientado a la evaluación y centrado en logros de corto plazo.
De cara al futuro, el entorno que rodea a las universidades cambiará rápidamente. La disminución de la población estudiantil, la expansión de los títulos en línea, la intensificación de la competencia entre campus globales y la educación personalizada basada en IA harán imposible sobrevivir solo con planificación orientada a políticas. Las universidades, al igual que las empresas, deben adoptar capacidades de planificación estratégica centradas en el mercado y en la demanda. Esto incluye la toma de decisiones basada en datos, la atracción de inversión privada y la ampliación de asociaciones globales: modelos de planificación innovadores que serán indispensables.
¿Qué proyectos principales o metas asumirá como socio en Andersen Consulting?
En primer lugar, quisiera destacar la consultoría universitaria. En Andersen Consulting, mi intención es centrarme en resolver los complejos retos a los que se enfrentan los rectores y presidentes de consejos directivos. Con mi experiencia como consultor en KPMG y BCG y más de una década como profesor universitario, he adquirido tanto la pericia en consultoría como una comprensión profunda de la realidad de la educación superior. En muchas otras consultoras, cuando se encarga un proyecto universitario, a menudo asignan socios o consultores procedentes de campos no relacionados, como TI o finanzas. Andersen Consulting adopta un enfoque diferente. Como socio, aporto tanto experiencia en consultoría como en gestión universitaria, y también desplegaremos consultores con conocimientos especializados para ofrecer soluciones realistas y aplicables.
Las principales áreas en las que me enfocaré incluyen:
Desarrollo de estrategias de internacionalización y captación de estudiantes internacionales
Estrategias de expansión en el extranjero, como campus franquiciados
Diseño de visiones y hojas de ruta estratégicas a medio y largo plazo para universidades
Estrategias de rankings y acreditación
Identificación y desarrollo de proyectos generadores de ingresos, como el desarrollo inmobiliario
Asesoría en cierre, fusiones y adquisiciones (M&A) de universidades
Reestructuración de departamentos académicos
Estrategias de empleo y emprendimiento
Evaluación del desempeño del profesorado y personal, e innovación en sistemas de RR. HH.
Estrategias de transformación digital, incluida la integración de IA
En última instancia, mi objetivo es convertirme en el socio que más profundamente comprende a las universidades, entregando soluciones tangibles y construyendo relaciones de asociación de por vida en lugar de proyectos puntuales.
Además, también están llegando proyectos estratégicos de colegios internacionales y extranjeros, así como de gobiernos locales e instituciones públicas. Las universidades, otras instituciones educativas y los municipios comparten muchas similitudes: operan en entornos regulados, poseen un fuerte componente de servicio público y suelen enfocarse en negocios locales. Al mismo tiempo, estos clientes suelen mostrar gran interés en experiencias extranjeras y estrategias globales. A través de la red global de Andersen Consulting y su grupo de expertos, podemos ofrecer perspectivas globales y best practices de instituciones líderes en el extranjero, algo difícil de aportar para las consultoras locales. Aunque las universidades seguirán siendo mi enfoque principal, Andersen Consulting crecerá hasta convertirse en una firma global de consultoría de gestión que también abarque colegios internacionales, municipios e instituciones públicas.
¿Cómo se conectará su experiencia en BCG y en el equipo de Estrategia de LG Electronics con este nuevo rol?
Trabajar en consultoría y en un equipo de estrategia corporativa aporta dos contribuciones principales.
Primero, aplicar el pensamiento corporativo y los métodos de trabajo en el ámbito universitario genera ventajas significativas. Actualmente ofrezco consultoría a universidades, gobiernos locales e instituciones públicas, y mi doble experiencia tanto en la lógica del sector público como en las prácticas corporativas constituye un claro factor diferenciador. Estos dos mundos pueden parecer aceite y agua—difíciles de mezclar—pero después de haber pasado cerca de una década en cada uno, he desarrollado la capacidad de pensar y trabajar desde perspectivas que otros quizá no posean.
Segundo, mis redes profesionales son activos invaluables. BCG, el equipo de estrategia de LG Electronics, mi MBA en INSEAD, mi comunidad de exalumnos de IE, los exalumnos de la Universidad Nacional de Seúl, los exalumnos de secundaria y los exoficiales de la Fuerza Aérea: todos conforman una red sólida. En consultoría, a veces “a quién conoces” importa más que “qué conoces”. Cuando necesitamos encontrar a un experto en un área especializada, siempre puedo recurrir a mis redes de colegas, mayores y menores para conectar con la persona adecuada.
¿Cuáles considera que son sus fortalezas diferenciadas para ofrecer consultoría estratégica a instituciones educativas, gobiernos locales y organismos públicos en el futuro?
Como socio en Andersen Consulting, las fortalezas de nuestro equipo se dividen en tres áreas principales.
En primer lugar, soluciones orientadas a la ejecución. Muchos proyectos de consultoría terminan en un informe escrito o en una propuesta estratégica. Nuestro equipo va más allá de la “estrategia en papel” y presenta una hoja de ruta concreta de ejecución; y, cuando es necesario, apoyamos directamente la implementación. Por ejemplo, al diseñar una estrategia de internacionalización universitaria, no nos detenemos en las recomendaciones para captar estudiantes internacionales: aprovechamos nuestra red de universidades extranjeras para firmar acuerdos de colaboración e incluso apoyamos el reclutamiento inicial de estudiantes, ofreciendo una verdadera asistencia integral de principio a fin. Este enfoque permite que los clientes vean cómo los resultados de la consultoría se traducen de inmediato en logros tangibles.
En segundo lugar, la implicación directa y profunda de socios con experiencia en la industria de principio a fin. Una de las mayores ventajas diferenciales de Andersen Consulting es que los socios con experiencia específica en el sector se mantienen involucrados a lo largo de todo el proyecto. Personalmente cuento con más de diez años de experiencia práctica en estrategia e internacionalización universitaria, y en Andersen los socios—incluyéndome—lideramos desde el diagnóstico inicial hasta el diseño estratégico y la ejecución. El resultado no es teoría de escritorio, sino soluciones aplicables de inmediato en el terreno, lo que permite a los clientes percibir tanto la experiencia como la practicidad durante todo el proceso.
En tercer lugar, la construcción de relaciones a largo plazo en lugar de proyectos puntuales. No tratamos los proyectos como contratos de una sola vez. Nuestro objetivo es forjar asociaciones que duren cinco, diez años o más. Por ejemplo, si el primer proyecto consiste en elaborar la estrategia a medio y largo plazo de una universidad, damos continuidad con iniciativas posteriores—internacionalización, cooperación universidad–empresa, diversificación de ingresos, transformación digital—actuando como socio de crecimiento durante todo el ciclo de vida. Así, el cliente gana no solo un “proveedor de consultoría”, sino un verdadero compañero de la organización, mientras nosotros acumulamos logros junto con el crecimiento del cliente.
¿Cuál es la lección de liderazgo más memorable que ha obtenido en el ámbito educativo global?
Trabajar en universidades me dio la oportunidad de conocer a muchos rectores y decanos. Lo que aprendí al tratar con líderes destacados es que, cuanto más reconocidos y exitosos son, más humildes, cercanos y orientados a las relaciones tienden a ser.
En la Universidad Woosong invitamos al profesor Deepak Jain—exdecano de INSEAD, donde estudié—a ser presidente honorario. Lideraba con una sonrisa cálida y una presencia inclusiva. Durante los foros con estudiantes, preguntaba el nombre de cada uno, lo anotaba, lo memorizaba y luego los llamaba por su nombre. Nunca dejaba de hacerlo, y siempre despedía a las personas con un fuerte abrazo. Llamar a un estudiante por su nombre y abrazarlo comunica, muchas veces, más que unas cuantas palabras de consejo.
Salvador Carmona, rector de IE Business School donde realicé mis estudios doctorales, valora las relaciones y se comunica con un cuidado excepcional. Responde los correos electrónicos en un día, llega diez minutos antes a las reuniones, se interesa por Corea a través de WhatsApp cuando ocurre un desastre y siempre trae pequeños obsequios cuando visita. Contrario a mi idea de que los líderes globales más ocupados descuidarían las relaciones, los mejores líderes que conocí eran extraordinarios en cuidar a las personas—y esa cualidad no cambiaba incluso cuando aumentaba su estatus y prestigio.
Ahora, en la mitad de mis cuarenta, trato de cuidar a todos y mantenerme humilde, como los notables mentores que he conocido. Comprendí que la grandeza no proviene de un cargo o un título. Al contrario, la gente es grande porque es humilde.
¿Qué necesita más el sector educativo coreano para elevar su competitividad internacional?
Creo que son necesarios dos cambios fundamentales.
Primero, la utilización activa de líderes con experiencia global. En SolBridge nombramos decanos de EE. UU. y Francia, y Woosong aceleró su globalización al contar con John Endicott como presidente durante más de una década. El inglés era el idioma oficial de trabajo en SolBridge; no había discriminación entre el personal coreano e internacional; y, en ausencia de restricciones regulatorias, las operaciones seguían estándares globales. Las empresas coreanas adoptaron estándares internacionales hace mucho tiempo, pero las universidades siguen siendo conservadoras, jerárquicas y reacias al riesgo. Es hora de incorporar líderes con experiencia global y cambiar la cultura en primer lugar.
Segundo, atraer talento corporativo e introducir sistemas basados en el desempeño. Woosong nombró a líderes del sector empresarial en puestos clave. Hwang Woon-Kwang, exvicepresidente de LG Electronics (ahora rector de la Universidad Daelim), fue vicerrector de SolBridge, y designarme a mí—entonces con treinta y tantos años—como director de planificación estratégica también fue una decisión audaz. La Universidad Sejong nombró a líderes de Samsung Economic Research Institute y CJ como decanos de negocios; Kwangwoon University eligió a un socio de una consultora global para dirigir un instituto importante. Las tablas salariales escalonadas, la antigüedad y la cultura de autoprotección frenan a las universidades. No digo que debamos negar todo el sistema actual, sino que en ámbitos nuevos como la internacionalización y los nuevos proyectos se deberían introducir modelos de desempeño. Cuando un empleado de Samsung de finales de sus 20 gana más de 60 millones de KRW como salario inicial, mientras que un profesor a finales de sus 30 con doctorado completo también empieza con unos 60 millones, resulta difícil atraer a los mejores talentos a la academia. ¿Por dónde empezar? Cada universidad tiene su propia tabla salarial. En casos extremos, un candidato con un artículo en Nature o Science y otro con solo publicaciones en revistas KCI empiezan con el mismo salario. ¿Es deseable? Se necesitan sistemas flexibles de compensación y evaluación del desempeño que reflejen la capacidad individual; y, además, como hizo la Universidad Taejae, incluso podríamos pilotar la eliminación de la titularidad en algunos departamentos como punto de partida para el cambio.
¿Dónde puede el “liderazgo al estilo coreano” o la experiencia coreana generar valor en el mercado global de la consultoría?
Recientemente vi una publicación en LinkedIn sobre coreanos nombrados decanos en lugares considerados potencias en educación superior—EE. UU., Reino Unido, Singapur y Hong Kong. Estos casos aún son raros. Entre las principales escuelas de negocios de EE. UU. y Europa, la mayoría de los decanos son estadounidenses, europeos o indios; todavía es poco común ver decanos coreanos, chinos o japoneses. Lo mismo ocurre en la alta dirección de las grandes empresas de Silicon Valley.
Veo dos razones. Primero, una carencia en la capacidad de resolver problemas creativos. Los talentos coreanos son excelentes resolviendo problemas bien definidos, pero a menudo dudan frente a problemas abiertos, lo que limita su competitividad en liderazgo global. Segundo, la habilidad para el small talk. Para prosperar en Silicon Valley, es fundamental construir redes amplias y ligeras mediante la conversación informal. La especialización por sí sola tiene límites; las soluciones creativas a problemas complejos surgen cuando se cruzan diversas redes intelectuales. Muchos coreanos son relativamente menos hábiles en cultivar estas redes.
Entonces, ¿dónde crea valor distintivo el liderazgo coreano a nivel global? Lo encuentro en el pensamiento orientado a las relaciones: el jeong (afecto) y la lealtad. Algunos bromean diciendo que los líderes coreanos “leen el ambiente” para sus equipos, pero yo lo veo como una fortaleza: los empleados son clientes internos, y un liderazgo centrado en los clientes internos puede inspirar compromiso y colaboración. Si el small talk crea lazos amplios pero superficiales, el jeong y la lealtad construyen lazos más estrechos pero profundos. A diferencia de los estilos occidentales centrados en la eficiencia y las tareas, el liderazgo coreano pone énfasis en las relaciones y en los valores comunitarios. Combinado con la creciente necesidad global de un liderazgo inclusivo, esta fortaleza relacional puede convertirse en un verdadero diferenciador del liderazgo coreano.
Mirando hacia atrás en sus 10 años como profesor, ¿hay algún estudiante o proyecto que recuerde con especial cariño?
En primer lugar, lo que más orgullo me produce es que todos mis colegas crecieron personal y profesionalmente durante ese tiempo. Hace poco, el director de una empresa de consultoría en educación superior en Corea me comentó: “Parece que los exalumnos de SolBridge están activos en los esfuerzos de internacionalización en todo el sector”. Y tenía razón: muchos colegas, superiores y compañeros con los que trabajé están hoy contribuyendo de manera significativa en distintos lugares del mundo como graduados de SolBridge. Joshua Park trabaja en George Mason University Korea; el decano Joon-Ki Han dirige actualmente el Busan International College; Iskandar—con quien trabajé siete años—regresó a Uzbekistán y ahora es presidente de una fundación que supervisa tres universidades; Rodrigo enseña en una de las principales escuelas de negocios de Portugal; y el profesor Koo In-Hyuk imparte clases de emprendimiento en la Universidad Femenina Sookmyung. Ver cómo estos antiguos colegas abren nuevos capítulos en instituciones de todo el mundo me llena de orgullo y me da una gran motivación.
En segundo lugar, tuve la oportunidad de escribir varios libros sobre design thinking, aparecer en EBS y otros programas de televisión, y dictar conferencias en importantes empresas. Antes de ser profesor, nunca imaginé que daría charlas en Samsung, LG, SK, Hyundai Card y otras grandes corporaciones. Sin embargo, gracias a mi trayectoria como consultor estratégico, mis investigaciones y publicaciones sobre design thinking me convirtieron en un conferencista solicitado en temas de logical thinking, design thinking y capacidades integradas de resolución de problemas. Lo que comenzó como un objetivo modesto—compartir mis experiencias con unos pocos lectores—creció mucho más de lo que esperaba. Tras la publicación de mis libros, muchas personas que nunca había conocido empezaron a buscarme. Hoy, al mirar atrás, me siento profundamente agradecido por el papel que jugó el design thinking en fortalecer mi trayectoria profesional.
Al comenzar esta nueva etapa, ¿qué es lo que más le entusiasma a nivel personal?
En Woosong y en Tongmyong, mis posibilidades de apoyar a otras universidades eran limitadas. Ahora, como socio de Andersen Consulting, todas las universidades de Corea pueden convertirse potencialmente en mis clientes. Mi deseo fundamental es asesorar y acompañar a las instituciones de primer nivel de Corea—la Universidad Nacional de Seúl, Yonsei, Korea, KAIST y otras. Con las universidades del país en crisis y en una urgente necesidad de transformación, las instituciones líderes, en particular, deben esforzarse por alcanzar no solo relevancia nacional o regional, sino una verdadera proyección global. Sin embargo, dicha transformación es difícil de lograr internamente. Como consultor externo, quiero aprovechar mi experiencia y la red global de Andersen Consulting para ayudar a las principales universidades de Corea a intentar nuevas estrategias e innovaciones audaces.
De cara a los próximos cinco años, ¿cuál es su visión?
Recientemente asistí a una conferencia organizada por The Korea Times sobre “Fortalecer la competitividad global de las universidades coreanas”. El mensaje central fue claro: a pesar de la fortaleza económica de Corea y de la influencia cultural del K-culture, nuestras universidades están rezagadas en competitividad global. Se hizo un llamado a aumentar la captación de estudiantes internacionales, fortalecer la producción investigadora y mejorar el posicionamiento en el ranking QS. Aunque tarde, me anima que estas conversaciones estén teniendo lugar ahora. Mi visión es apoyar a varias universidades mediante consultoría y servicios de asesoría para elevar la competitividad global de la educación superior coreana.
En segundo lugar, espero ver el surgimiento en Corea de una escuela de negocios de talla mundial, comparable con IE, INSEAD o LBS. Las universidades integrales como la Universidad Nacional de Seúl, Yonsei o la Universidad de Corea no están en la mejor posición para desarrollar escuelas de negocios altamente especializadas de este tipo. Al igual que el fundador de Hanssem creó la Universidad Taejae, creo que un líder visionario podría establecer en Corea una escuela de gestión independiente y competitiva a nivel global para Corea y Asia. Si surge un líder así, me encantaría apoyarlo. Aunque no sea de inmediato, estoy convencido de que existen empresarios, educadores y líderes que comparten esta visión. Mi papel será ayudar a sentar las bases para que un día Corea pueda contar con una escuela de negocios que esté entre las mejores del mundo.
